Me encantan…….
Más de los efectos de Red
En el artículo anterior comentamos sobre los conceptos básicos de efectos de red. En ese post iremos un poco más a detalle con un ejemplos específico y muy conocido de cómo estos efectos en una plataforma crean valor, y lo hacen de una manera exponencial. Hablaremos de Uber.
Uber es la personificación de lo que es una plataforma: es un modelo de negocios que crea valor atrayendo participantes a su plataforma, en este caso dos tipos de plataforma, es decir una plataforma de dos lados, en la cual ambos salen beneficiados de que haya muchos actores en el otro lado, y esto crea un efecto de bola de nieve que hace que cada vez la plataforma tenga más valor, aunque tiene un límite como veremos más tarde.
David Sacks, uno de los inversores iniciales de Uber, twitió en el 2014, un modelo, dibujado en una servilleta, que resume magistralmente el modelo de negocio de Uber, y sobre la cual basaremos esta discusión:
Uber’s virtuous cycle. Geographic density is the new network effect. pic.twitter.com/NpmUnZgVfH
— David Sacks (@DavidSacks) June 7, 2014
Abajo la misma gráfica, traducida y un poco más limpia:
Vayamos punto por punto:
- El punto clave de la plataforma es tener más conductores.
- Mientras más conductores hay, la cobertura geográfica aumenta.
- Al aumentar la cobertura geográfica, las recogidas a los clientes demoran menos tiempo.
- Tener menos tiempo de espera, hace más atractivo a los clientes la plataforma, lo que crea mayor demanda.
- El aumento de la demanda, y el crecimiento de la cobertura geográfica, hace que los conductores tengan menos tiempo muerto (es decir, esperando por clientes).
- El tener menor tiempo muerto atrae más conductores a la plataforma.
Este es el modelo básico, pero este modelo crece mientras la red aumenta. Por ejemplo, al tener más conductores y mejor cobertura, Uber puede disminuir el precio de cada viaje, porque el negocio se vuelca un poco más sobre el volumen. Al bajar el precio, nuevas personas usan el servicio al ser más barato.
Otro ejemplo, es que al haber una masa crítica de conductores y de usuarios, pueden agregarse otros servicios sobre la plataforma, como Uber Eats. Estos servicios han de agregarse con cuidado, para que no haga deficiente el servicio básico de la plataforma.
Adicional, un factor muy importante de esta plataforma, y de todas las basadas en tecnología, es que Uber tiene la capacidad de aumentar su conocimiento de cómo funciona la red. La colección de datos hace que un motor de analíticos, o de inteligencia artificial, pueda predecir mejor comportamientos y precio. Más allá, este conocimiento puede crear nuevos aspectos de negocio, o destapar nuevas oportunidades que antes no existían.
El punto clave de la plataforma: entra en un círculo virtuoso, un círculo que explota muy rápidamente, y en el que el ganador suele tomar una gran parte de la porción del pastel. Vemos, en el caso de Uber, la plataforma sigue creciendo aun con los errores de relaciones públicas y de gestión, la oposición gremial de los taxistas, las nuevas regulaciones que dificultan el funcionamiento.
La magia radica en que más usuarios del lado B atraen a más usuarios del lado A, y al haber más usuarios del lado B, más personas se adhieren al lado B. La plataforma crece y al crecer tanto los del lado B como los del lado A se benefician.
¿Estás muy preocupado estimando el costo del cambio?
Pero, ¿y el costo de no cambiar?
Los 5 del 5to, Viernes 3 de Agosto
Y puff. Agosto se vino, y con Agosto retomando algunas costumbres, como compartir las 5ta. del 5to.
- ¿Qué estoy leyendo? Siguiendo con mi portugués estoy leyendo “O filho de mil homens”. No es mi tipo de libro, ni de literatura, pero está pasable. Estoy también leyendo “emotional intelligence” que estaba en mi lista de pendientes.
- ¿Qué software estoy probando? Bueno, hace unas semanas comencé a utilizar Alfred, y dsede entonces se ha quedado en mi rutina. Estoy listo para dejar por completo Spotlight.
- ¿Qué ha llamado mi atención? Las plataformas. Estoy muy metido tratando de enteder cómo estas han aparecido, y vinieron para quedarse. En mi espacio local, Guatemala, es interesante como alguna de las plataformas globales no han logrado entrar, pero al mismo tiempo cómo algunas locales han proliferado.
- Hace unas semanas alguien me dijo que debería compartir mis notas, mis resúmenes de alguna manera. La idea no me pareció mala, y esta semana comencé a hacerlo. Estoy considerando ponerlo como una persistencia: 30 minutos de escritura todos los días.
- Cerrando cursos de Udemy. Hace unas semanas me metí a un montón de cursos de Udemy para afilar el machete. Pequé un poco de optimista, porque fueron muchos los cursos que comencé, pero definitivamente me sirvió para probar la plataforma. Amo estar en un momento de la historia en el cuál es tan fácil aprender: hay tantas opciones y tanta oferta.
El agotamiento del ego y la fatiga de decisión
El concepto de ego depletion, o agotamiento del ego se basa en el concepto de que la fuerza de voluntad de una persona es finita y disminuye durante un período de tiempo mientras se la va utilizando. Por ejemplo, una persona que está en una dieta, constantemente rechazando la tentación de una deliciosa barra de chocolate, esta persona será más propensa a caer en otra tentación al final del día, ya que su porción de fuerza de voluntad diaria ya fue utilizada.
El concepto de fatiga de decisión se refiere a que la calidad de las decisiones de una persona decrece en un período de tiempo dado sin descanso. El típico ejemplo es que está demostrado que las decisiones de los jueces son de menor calidad al final del día, y antes de su hora de almuerzo.
La idea de ego depletion ha estado en los ámbitos científicos por varias décadas. Recientes estudios confrontan lo robusto de la teoría limitando su aceptación, incluso frente a la gran cantidad de material que se ha fundamentado sobre el tema. Independientemente de esto, creo que es importante, porque en ambos casos tienen que ver con la autorregulación y poder contener impulsos.
Cada decisión involucra una disyuntiva, una elección que toma algo de fuerza de voluntad. Ir a comer saludable implica no comer algo más sabroso pero menos beneficioso. Levantarse ahora involucra no dormir cinco minutos más. El proceso de hacer decisiones conlleva un pedacito de la razón diaria de voluntad que tenemos.
Como consecuencia de esto, automatizar decisiones triviales es importante, por dos razones. La primera, al no decidir en cosas triviales, elevo la probabilidad de que las decisiones importantes más tarde en el día sean de mayor calidad. Y segundo, al no decidir, mantengo mis reservas de fuerza de voluntad intactas.
¿Qué cosas se pueden automatizar? El primer ejemplo, la ropa. Obama, Zuckerberg, Jobs y muchos otras personalidades, conocidas por su capacidad de generar y tomar decisiones acertadas, usan la misma ropa, o la misma base de vestimenta, para vestirse todos los días. Se puede estar elegante, o presentable, o hipster, vistiéndose todos los días igual. Además, hace que mantener el guardarropa sea más sencillo. Si a alguien no le funciona esto, una alternativa es elegir toda la ropa de la semana de antemano, de modo que todos los días ya estén elegidas las prendas a usarse.
Otro ejemplo la comida. Se puede elegir la comida de antemano en la semana, comer en algún tiempo siempre lo mismo (por ejemplo, desayunar siempre lo mismo, algo saludable), o tener un cartón pre-definido de menús de restaurantes, y elegir cualquiera al momento de comer.
También puede automatizarse las aventuras del fin de semana. En vez de ponerte a pensar el sábado en la mañana ¿qué voy a hacer hoy? puedes tener una lista de lugares que quieres visitar, o de cosas que quieres hacer, y elegir cada mes las que harás durante los fines de semana, de manera que al llegar el sábado ya sepas qué harás. Y hasta aprovecharás más el sábado porque tendrás más tiempo de hacerlo.
Son muchas otras las cosas que puedes automatizar paran ahorrar tu preciada capacidad de hacer decisiones correctas y tu fuerza de voluntad para las cosas importantes. Puedes organizar cuándo cortarte el pelo, cuándo cortarte las uñas, cuándo cambiar tu cepillo, cuándo llevar al perro al veterinario, cuándo visitar a tu familia, etc. ¿Qué cosas podrías a comenzar a automatizar hoy?
Estrategia de Océano Azul
Hace ya algunos meses tengo en mi lista de pendiente de leer el libro “Blue Ocean Strategy” de Chan y Mauborgne. Sin embargo, me encontré este artículo de HBR (Hardvard Business Review) que me resumió el concepto y me dejó varias ideas en el tintero que comparto aquí.
Una estrategia de océano rojo es aquella que los directivos y las empresas suelen conocer y utilizan. La idea clave es derrotar a la competencia, ya sea optimizando costos costos, bajando márgenes o diferenciándose de alguna manera. Es la estrategia “tradicional”.
La estrategia de océano azul tiene un mindset diferente: busca crear un mercado en el que no hay competencia. El artículo (e imagino que el libro) ponen de ejemplo al Cirque du Soleil. El CdS entra en una industria que está en decadencia: el circo. Esto debido a que mantener un circo es costoso (especialmente mantener y cuidar a los animales), hay una resistencia creciente contra el uso de animales en el circo, los niños y adolescentes -principal nicho del circo- prefieren quedarse en su casa jugando Nintendo o Play Station, y los costos del circo son caros en comparación con otras opciones de entretenimiento (como el cine). Estas razones han llevado a un declive global de los circos. Un cirquero tiene la opción de volverse más barato (teniendo menos ganancia), reducir sus actos (haciéndolos menos atractivos), o bajar el mantenimiento de entrenadores y animales (aumentando las críticas). Nadie, hace unos años, hubiera pensado que entrar en el mercado de los circos era una buena idea. Pero CdS hizo algo diferente, como ellos mismos lo mencionan: reinventó el circo.
CdS redujo las características del circo a tres: los payasos, la carpa, y los actos de acrobacia. Todo lo demás lo dejó fuera en cuanto posible, y esos tres puntos les puso su propio condimento. Estilizó a los payasos, haciendo las bromas mucho más elegantes; hizo de la carpa algo cómodo, con butacas, accesos y servicios de primer nivel, contrastando con los asientos de metal del circo tradicional; y las acrobacias las volvió más atractivas para un público más amplio. El resto lo quitó. Los animales se fueron, ahorrándose críticas, ganando adeptos, y bajando costos. Los escenarios con varias arenas también se fueron. Y agregaron su propia idea: elementos de teatro y de Broadway. Funciones con tema, con historias y con música. Terminó siendo una mezcla de teatro y de circo.
Al hacer estos cambios, crearon un nuevo mercado en el que no tenían competencia, y han logrado que esto siga así en gran medida. No sólo bajaron los costos de mantener un circo, sino que lograron subir el valor de los boletos, ya que el nuevo mercado eran empresa y ejecutivos, que tradicionalmente gustaban de ópera y de teatro, quienes pagan más. Tampoco dejaron de fuera a los niños, si nicho inicial, ya que lograron hacer funciones atractivas para todas las edades.
Lo que CdS hizo fue implementar una estrategia de océano azul. En el libro, Chan y Mauborgne, hacen un análisis de varias empresas. Lo que me gusta es eso, que no hablan de opiniones de “cómo debieran funcionar las cosas” sino que se van a ver qué fue lo que sucedió y qué funcionó.
Aunque el concepto de estrategia de océano azul es nuevo, las estrategias de océano azul no la son: siempre han existido. Una forma fácil de verlo es pensar, hace 50 años, ¿qué industrias no existían que hoy existen? Cada una de ellas es una estrategia de océano azul de una empresa existente, o una empresa que salió con una nueva idea que hizo su propio océano.
Los océanos azules no tienen que ver (necesariamente) con inovación tecnológica, y un ejemplo claro es el mismo CdS. Ellos no trajeron una nueva tecnología sino que hicieron algo de manera diferente. La Minivan de Chrysler, es otro ejemplo que no involucra innovación tecnológica, pero que abrió un mercado que no existía. Otras, como el Apple Music usan tecnología pero no precisaron de innovaciones per se.
A diferencia de otras estrategias, muchas veces los océanos azules vienen de empresas ya establecidas, como el caso de Chrysler que se menciona arriba.
La siguiente tabla compara ambas estrategias:
| Estrategia de océano rojo | Estrategia de océano azul |
| Competir en el mercado actual | Crear un mercado nuevo, sin competencia |
| Vencer a la competencia | Hacer de la competencia algo irrelevante |
| Exprimir y atraer la demanda del mercado actual | Crear y captar nueva demanda |
| Escoger entre la disyuntiva del valor o el costo | Olvidarse de la disyuntiva del valor o el costo |
La creación de un océano azul contradice la estrategia normal de un balance entre costos y valor. En todos estos casos, se redujo costo y se aumentó valor. Me parecerá interesante evaluar como se pueden crear al mismo tiempo plataformas con océanos azules.
Effectos de Red (Network Effects)
Sabiendo ya qué es una plataforma, y conociendo un poco de su historia, veremos hoy una de las razones clave que hacen de las plataformas un elemento transformador en las economías y sociedades actuales: los efectos de red.
Una de las personas que popularizó el concepto de efectos de red fue Robert Metcalfe, uno de los inventores de ethernet y fundador de 3Com, una de las empresas más importantes de redes computacionales, y de las primeras en aparecer. Metcalfe se encontró con un problema comercial en los inicios de 3Com. Pensemos el escenario hace 30 años. El intentaba vender tarjetas de red, que utilizaban un protocolo específico. La primera pregunta que un potencial comprador hacía es “¿con quién me podré conectar?” y una de las respuestas que vienen a la mente es “con otros que tengan esta tecnología”. Siguiente pregunta “¿cuántos la tienen?”. Es en este punto donde Metcalfe usó su ley como una herramienta de ventas. La matemática la pueden ver en el link, pero el principio es simple: mientras más personas se adhieran a la red, más beneficios para todos.
Pensemos en el teléfono, en el fax, o en BlackBerry. Si una persona tiene alguna de estás tecnologías, el valor es prácticamente nulo: no puedo hacer nada con la plataforma. Si dos personas la tienen, ya puedo establecer una conexión, tres personas querría decir tres conexiones. Pero si agregamos una cuarta, ya tenemos 5 conexiones, y si a eso agregamos una quinta, tenemos de pronto nueve conexiones. Al tener 100 personas conectadas, el número de conexiones aumenta a números muy grande y con ello el valor que todos en la red tienen.
Los efectos de red hacen que el agregarse a la plataforma se cree valor para mí y para los demás. Si me inscribo en WhatsApp, las personas que están en la red y me conocen se benefician, y yo me beneficio de que ellas estén ya ahí. Lo mismo con cualquier mecanismo de comunicación, y con cualquier plataforma. Si alguien tiene PlayStation, el se verá beneficiado por cada persona nueva que entre en la plataforma, porque hay más potenciales compañeros para jugar.
No importa si la plataforma es de un simple lado (todos son usuarios y proveedores) como el teléfono, o Facebook; o si la plataforma es de múltiples lados como Uber o AirBnB, todos se benefician por tener más nodos en la plataforma. Por ejemplo, en una plataforma de múltiples lados, como el iPhone: si hay muchos usuarios con el teléfono, habrá muchos desarrolladores que quieran hacer apps en él. Esto hará que hayan más apps, y que la plataforma se vuelva atractiva para más usuarios. Al haber más usuarios, más desarrolladores se verán interesados en hacer nuevas apps. Y el ciclo sigue.
Claro, una de las cosas complicadas es que las personas, especialmente al inicio, se sientan atraídas y se unan a la plataforma. Esto se le conoce como el problema del huevo y la gallina, es posiblemente el más difícil de sobrepasar al crear una plataforma.
Entonces, los efectos de red son aquellos que se logran al simplemente crecer una plataforma. Nuevos usuarios en la plataforma significan (casi siempre) beneficios para todos. Se crea un ciclo virtuoso muy rápido, en el que la plataforma se vuelve más atractiva al tener más personas, lo que hace que más personas se unan, lo que la vuelve aun más atractiva. Veremos que este ciclo tiene límites, pero al inicio es muy vertiginoso.
La habilidad de controlar el impulso es la base de la voluntad y el carácter
Esta frase la tomé del libro “Emotional Intelligence”, aunque la he visto en otros círculos atribuida a diferentes personas. Es de las pocas frases que me parece que un niño debe aprender y aplicar durante su crecimiento, y que muchas veces a los adultos nos cuesta comprender.
Soy un ferviente creyente que la disciplina y la claridad de objetivos son fuentes indispensables para una vida con sentido, y el componente básico de estos es el poder controlar el impulso. La capacidad de distanciar las gratificaciones, de sacrificar algo ahora por algo más grande en el futuro, la habilidad de discernir que lo que anhelamos requiere una inversión hoy, y todo el andamiaje para poder lograr aquellas cosas que con constancia cuestan, se fundamentan en nuestra capacidad de poder decir(nos) que no en el momento adecuado.
No es fácil. Hay estudios (lean sobre “ego depletion”) que sugieren que para hacer uso de nuestra fuerza de voluntad requiere esfuerzo, y la capacidad diaria que tenemos para hacerlo es limitada. De modo que ayuda que nos alejemos de situaciones de prueba. Es más fácil evitar llegar a estar cerca de la tentación que tenerla enfrente y combatirla.
Y cómo todo en la vida, ser capaces de contener nuestros impulsos no es algo que se logra de un día para otro. Requiere de una motivación fuerte, un plan, y un entrenamiento constante. Los caprichos siempre estarán a la orden del día, y nuestra capacidad de ignorarlos, dejarlos pasar, en aras de cosas más importante será una buena medida para predecir qué cosas lograremos y que tan significativa será nuestra vida.
Las plataformas en la Historia
Las plataformas, cuando nos referimos a ellas como un modelo de negocio, han existido desde hace mucho tiempo en las sociedades humanas. Un mercado, en su versión más sencilla, cumple los requisitos de una plataforma: es un modelo de negocio, tiene una estructura de plug-and-play, y une proveedores con productores, obteniendo un beneficio en el proceso (en el caso del mercado o bazar, el alquiler o el precio por ser parte del bazar).
Muchos de los grandes imperios de la Historia pueden verse también como una mega-plataforma. Las pequeñas comunidades se unían a el e intercambiaban seguridad por materia prima (aunque no siempre de manera voluntaria). Durante siglos, este era el único tipo de plataformas que podían existir.
Luego vino la revolución industrial. Con ella vino el concepto de producción en masa y líneas de producción que abrieron las puertas a crear productos cada vez más baratos y en cantidades mayores. Las ciudades aparecen como plataformas, para los que dan y los que buscan trabajo. Durante los últimos dos siglos (hasta hace unos 50 años) este era el concepto básico de plataforma. A partir de la Segunda Guerra Mundial vinieron nuevas tecnologías que propiciaron el suelo fértil para que las plataformas se multipliquen, y en un artículo posterior veremos como las plataformas han creado nuevas economías que están reemplazando a las economías de producción en masa.
Una de las primeras plataformas que aparece con la tecnología, hace poco más de un siglo es el teléfono y los telegramas. Aparece uno, luego otro, luego otro. De pronto aparece un conjunto de personas conectadas a la red telefónica, la plataforma. En ella todos son usuarios y consumidores al mismo tiempo. Aparece el tren, que puede verse como otra plataforma, que permite intercambio de valores entre proveedores y consumidores.
Ya un poco más cerca aparecen redes más sofisticadas, como las tarjetas de crédito. Las tarjetas de crédito nacen como programas de lealtad que buscan unir proveedores con consumidores. Hasta hoy forman una de las plataformas más rentables del planeta.
Con Internet aparecen plataformas antes impensables. Vinieron muchas, y vinieron a tomar el mercado. Hoy, las 3 compañías más grandes del mundo, son compañías de plataformas (Apple, Amazon, Google, Microsoft, Facebook, eBay, etc.). Cambiaron y cambiarán la economía para siempre. El mercado en el que aparecen es relevante, por ejemplo las más grandes son estadounidenses, porque tienen la ventaja de tener un idioma y un mercado común, y eso les permite desarrollarse a un punto donde la competencia es muy difícil.
Muchos productos, como veremos en otros artículos, se han ido convirtiendo en plataformas, y muchos que no lo hagan dejarás de existir. También exploraremos el concepto de efectos de red, que hace que las plataformas sean tan exitosas en tan corto tiempo.
El advenimiento masivo de Internet y tecnologías móviles (hoy lideradas por móviles, pero pronto serán tomadas por IoT y realidad virtual) han cambiado el concepto de economía. Estamos en ese proceso, aun lo estamos entendiendo. Vienen otras tecnologías, como la inteligencia artificial y blockchain, que traerán nuevos, y más voraces cambios, para los que hemos de irnos preparando, porque traen cosas buenas pero algunas un tanto peligrosas.