Estrategia de Océano Azul

Hace ya algunos meses tengo en mi lista de pendiente de leer el libro “Blue Ocean Strategy” de Chan y Mauborgne. Sin embargo, me encontré este artículo de HBR (Hardvard Business Review) que me resumió el concepto y me dejó varias ideas en el tintero que comparto aquí.

Una estrategia de océano rojo es aquella que los directivos y las empresas suelen conocer y utilizan. La idea clave es derrotar a la competencia, ya sea optimizando costos costos, bajando márgenes o diferenciándose de alguna manera. Es la estrategia “tradicional”.

La estrategia de océano azul tiene un mindset diferente: busca crear un mercado en el que no hay competencia. El artículo (e imagino que el libro) ponen de ejemplo al Cirque du Soleil. El CdS entra en una industria que está en decadencia: el circo. Esto debido a que mantener un circo es costoso (especialmente mantener y cuidar a los animales), hay una resistencia creciente contra el uso de animales en el circo, los niños y adolescentes -principal nicho del circo- prefieren quedarse en su casa jugando Nintendo o Play Station, y los costos del circo son caros en comparación con otras opciones de entretenimiento (como el cine). Estas razones han llevado a un declive global de los circos. Un cirquero tiene la opción de volverse más barato (teniendo menos ganancia), reducir sus actos (haciéndolos menos atractivos), o bajar el mantenimiento de entrenadores y animales (aumentando las críticas). Nadie, hace unos años, hubiera pensado que entrar en el mercado de los circos era una buena idea. Pero CdS hizo algo diferente, como ellos mismos lo mencionan: reinventó el circo.

CdS redujo las características del circo a tres: los payasos, la carpa, y los actos de acrobacia. Todo lo demás lo dejó fuera en cuanto posible, y esos tres puntos les puso su propio condimento. Estilizó a los payasos, haciendo las bromas mucho más elegantes; hizo de la carpa algo cómodo, con butacas, accesos y servicios de primer nivel, contrastando con los asientos de metal del circo tradicional; y las acrobacias las volvió más atractivas para un público más amplio. El resto lo quitó. Los animales se fueron, ahorrándose críticas, ganando adeptos, y bajando costos. Los escenarios con varias arenas también se fueron. Y agregaron su propia idea: elementos de teatro y de Broadway. Funciones con tema, con historias y con música. Terminó siendo una mezcla de teatro y de circo.

Al hacer estos cambios, crearon un nuevo mercado en el que no tenían competencia, y han logrado que esto siga así en gran medida. No sólo bajaron los costos de mantener un circo, sino que lograron subir el valor de los boletos, ya que el nuevo mercado eran empresa y ejecutivos, que tradicionalmente gustaban de ópera y de teatro, quienes pagan más. Tampoco dejaron de fuera a los niños, si nicho inicial, ya que lograron hacer funciones atractivas para todas las edades.

Lo que CdS hizo fue implementar una estrategia de océano azul. En el libro, Chan y Mauborgne, hacen un análisis de varias empresas. Lo que me gusta es eso, que no hablan de opiniones de “cómo debieran funcionar las cosas” sino que se van a ver qué fue lo que sucedió y qué funcionó.

Aunque el concepto de estrategia de océano azul es nuevo, las estrategias de océano azul no la son: siempre han existido. Una forma fácil de verlo es pensar, hace 50 años, ¿qué industrias no existían que hoy existen? Cada una de ellas es una estrategia de océano azul de una empresa existente, o una empresa que salió con una nueva idea que hizo su propio océano.

Los océanos azules no tienen que ver (necesariamente) con inovación tecnológica, y un ejemplo claro es el mismo CdS. Ellos no trajeron una nueva tecnología sino que hicieron algo de manera diferente. La Minivan de Chrysler, es otro ejemplo que no involucra innovación tecnológica, pero que abrió un mercado que no existía. Otras, como el Apple Music usan tecnología pero no precisaron de innovaciones per se.

A diferencia de otras estrategias, muchas veces los océanos azules vienen de empresas ya establecidas, como el caso de Chrysler que se menciona arriba.

La siguiente tabla compara ambas estrategias:

 

Estrategia de océano rojo Estrategia de océano azul
Competir en el mercado actual Crear un mercado nuevo, sin competencia
Vencer a la competencia Hacer de la competencia algo irrelevante
Exprimir y atraer la demanda del mercado actual Crear y captar nueva demanda
Escoger entre la disyuntiva del valor o el costo Olvidarse de la disyuntiva del valor o el costo

La creación de un océano azul contradice la estrategia normal de un balance entre costos y valor. En todos estos casos, se redujo costo y se aumentó valor. Me parecerá interesante evaluar como se pueden crear al mismo tiempo plataformas con océanos azules.

 

Effectos de Red (Network Effects)

Sabiendo ya qué es una plataforma, y conociendo un poco de su historia, veremos hoy una de las razones clave que hacen de las plataformas un elemento transformador en las economías y sociedades actuales: los efectos de red.

Una de las personas que popularizó el concepto de efectos de red fue Robert Metcalfe, uno de los inventores de ethernet y fundador de 3Com, una de las empresas más importantes de redes computacionales, y de las primeras en aparecer. Metcalfe se encontró con un problema comercial en los inicios de 3Com. Pensemos el escenario hace 30 años. El intentaba vender tarjetas de red, que utilizaban un protocolo específico. La primera pregunta que un potencial comprador hacía es “¿con quién me podré conectar?” y una de las respuestas que vienen a la mente es “con otros que tengan esta tecnología”. Siguiente pregunta “¿cuántos la tienen?”. Es en este punto donde Metcalfe usó su ley  como una herramienta de ventas. La matemática la pueden ver en el link, pero el principio es simple: mientras más personas se adhieran a la red, más beneficios para todos.

Pensemos en el teléfono, en el fax, o en BlackBerry. Si una persona tiene alguna de estás tecnologías, el valor es prácticamente nulo: no puedo hacer nada con la plataforma. Si dos personas la tienen, ya puedo establecer una conexión, tres personas querría decir tres conexiones. Pero si agregamos una cuarta, ya tenemos 5 conexiones, y si a eso agregamos una quinta, tenemos de pronto nueve conexiones.  Al tener 100 personas conectadas, el número de conexiones aumenta a  números muy grande y con ello el valor que todos en la red tienen.

Los efectos de red hacen que el agregarse a la plataforma se cree valor para mí y para los demás. Si me inscribo en WhatsApp, las personas que están en la red y me conocen se benefician, y yo me beneficio de que ellas estén ya ahí. Lo mismo con cualquier mecanismo de comunicación, y con cualquier plataforma. Si alguien tiene PlayStation, el se verá beneficiado por cada persona nueva que entre en la plataforma, porque hay más potenciales compañeros para jugar.

No importa si la plataforma es de un simple lado (todos son usuarios y proveedores) como el teléfono, o Facebook; o si la plataforma es de múltiples lados como Uber o AirBnB, todos se benefician por tener más nodos en la plataforma. Por ejemplo, en una plataforma de múltiples lados, como el iPhone: si hay muchos usuarios con el teléfono, habrá muchos desarrolladores que quieran hacer apps en él. Esto hará que hayan más apps, y que la plataforma se vuelva atractiva para más usuarios. Al haber más usuarios, más desarrolladores se verán interesados en hacer nuevas apps. Y el ciclo sigue.

Claro, una de las cosas complicadas es que las personas, especialmente al inicio, se sientan atraídas y se unan a la plataforma. Esto se le conoce como el problema del huevo y la gallina, es posiblemente el más difícil de sobrepasar al crear una plataforma.

Entonces, los efectos de red son aquellos que se logran al simplemente crecer una plataforma. Nuevos usuarios en la plataforma significan (casi siempre) beneficios para todos.  Se crea un ciclo virtuoso muy rápido, en el que la plataforma se vuelve más atractiva al tener más personas, lo que hace que más personas se unan, lo que la vuelve aun más atractiva. Veremos que este ciclo tiene límites, pero al inicio es muy vertiginoso.

 

La habilidad de controlar el impulso es la base de la voluntad y el carácter

Esta frase la tomé del libro “Emotional Intelligence”, aunque la he visto en otros círculos atribuida a diferentes personas. Es de las pocas frases que me parece que un niño debe aprender y aplicar durante su crecimiento, y que muchas veces a los adultos nos cuesta comprender.

Soy un ferviente creyente que la disciplina y la claridad de objetivos son fuentes indispensables para una vida con sentido, y el componente básico de estos es el poder controlar el impulso. La capacidad de distanciar las gratificaciones, de sacrificar algo ahora por algo más grande en el futuro, la habilidad de discernir que lo que anhelamos requiere una inversión hoy, y todo el andamiaje para poder lograr aquellas cosas que con constancia cuestan, se fundamentan en nuestra capacidad de poder decir(nos) que no en el momento adecuado.

No es fácil. Hay estudios (lean sobre “ego depletion”) que sugieren que para hacer uso de nuestra fuerza de voluntad requiere esfuerzo, y la capacidad diaria que tenemos para hacerlo es limitada. De modo que ayuda que nos alejemos de situaciones de prueba. Es más fácil evitar llegar a estar cerca de la tentación que tenerla enfrente y combatirla.

Y cómo todo en la vida, ser capaces de contener nuestros impulsos no es algo que se logra de un día para otro. Requiere de una motivación fuerte, un plan, y un entrenamiento constante. Los caprichos siempre estarán a la orden del día, y nuestra capacidad de ignorarlos, dejarlos pasar, en aras de cosas más importante será una buena medida para predecir qué cosas lograremos y que tan significativa será nuestra vida.

Las plataformas en la Historia

Las plataformas, cuando nos referimos a ellas como un modelo de negocio, han existido desde hace mucho tiempo en las sociedades humanas. Un mercado, en su versión más sencilla, cumple los requisitos de una plataforma: es un modelo de negocio, tiene una estructura de plug-and-play, y une proveedores con productores, obteniendo un beneficio en el proceso (en el caso del mercado o bazar, el alquiler o el precio por ser parte del bazar).

Muchos de los grandes imperios de la Historia pueden verse también como una mega-plataforma. Las pequeñas comunidades se unían a el e intercambiaban seguridad por materia prima (aunque no siempre de manera voluntaria). Durante siglos, este era el único tipo de plataformas que podían existir.

Luego vino la revolución industrial. Con ella vino el concepto de producción en masa y líneas de producción que abrieron las puertas a crear productos cada vez más baratos y en cantidades mayores. Las ciudades aparecen como plataformas, para los que dan y los que buscan trabajo. Durante los últimos dos siglos (hasta hace unos 50 años) este era el concepto básico de plataforma. A partir de la Segunda Guerra Mundial vinieron nuevas tecnologías que propiciaron el suelo fértil para que las plataformas se multipliquen, y en un artículo posterior veremos como las plataformas han creado nuevas economías que están reemplazando a las economías de producción en masa.

Una de las primeras plataformas que aparece con la tecnología, hace poco más de un siglo es el teléfono y los telegramas. Aparece uno, luego otro, luego otro. De pronto aparece un conjunto de personas conectadas a la red telefónica, la plataforma. En ella todos son usuarios y consumidores al mismo tiempo. Aparece el tren, que puede verse como otra plataforma, que permite intercambio de valores entre proveedores y consumidores.

Ya un poco más cerca aparecen redes más sofisticadas, como las tarjetas de crédito. Las tarjetas de crédito nacen como programas de lealtad que buscan unir proveedores con consumidores. Hasta hoy forman una de las plataformas más rentables del planeta.

Con Internet aparecen plataformas antes impensables. Vinieron muchas, y vinieron a tomar el mercado. Hoy, las 3 compañías más grandes del mundo, son compañías de plataformas (Apple, Amazon, Google, Microsoft, Facebook, eBay, etc.).  Cambiaron y cambiarán la economía para siempre. El mercado en el que aparecen es relevante, por ejemplo las más grandes son estadounidenses, porque tienen la ventaja de tener un idioma y un mercado común, y eso les permite desarrollarse a un punto donde la competencia es muy difícil.

Muchos productos, como veremos en otros artículos, se han ido convirtiendo en plataformas, y muchos que no lo hagan dejarás de existir. También exploraremos el concepto de efectos de red, que hace que las plataformas sean tan exitosas en tan corto tiempo.

El advenimiento masivo de Internet y tecnologías móviles (hoy lideradas por móviles, pero pronto serán tomadas por IoT y realidad virtual) han cambiado el concepto de economía. Estamos en ese proceso, aun lo estamos entendiendo. Vienen otras tecnologías, como la inteligencia artificial y blockchain, que traerán nuevos, y más voraces cambios, para los que hemos de irnos preparando, porque traen cosas buenas pero algunas un tanto peligrosas.

Plataformas

En las últimas semanas este ha sido uno de los temas que más ha llamado mi atención. Me he puesto a aprender un poco del tema, y les comparto una mezcolanza de las ideas que van surgiendo.

¿Qué es una plataforma?

Las plataformas siempre han existido, pero la tecnología las ha potenciado. Desde que hay mercados, hay una plataforma (el mercado) que permite y facilita negocios. Desde que hay internet las plataformas han iniciado su dominio total. Desde que hay tecnologías móviles conectadas, las plataformas se han vuelto esenciales. El día a día usual de una persona pasa ya mucho a través de plataformas: para moverse, para comunicarse, para hacer negocios, para comer, utilizamos plataformas.

Todos hemos escuchado, más de alguna vez sobre plataformas. Una nueva plataforma de negocios, una nueva plataforma de software, una nueva plataforma de video, una nueva plataforma social, etc. Aunque todas estas connotaciones pueden ser acertadas, el término se ha vuelto bastante fluido, de modo que para los efectos de esta serie tomaré prestada la definición de plataforma de Sangeet Paul:

Una plataforma es un modelo de negocio que permite la interacción entre productores y consumidores de valor. Consigue su meta a través de dos mecanismos: el primero, es que la plataforma provee una infraestructura plug and play que potencializa la participación abierta de un ecosistema externo de productores y consumidores. Y segundo, define las reglas de gobernanza entre las interacción.

Durante los siguientes artículos iremos destilando más esta definición. Pero, por ahora, la idea importante es esta: una plataforma es un modelo de negocio, un modelo que une consumidores y proveedores, facilita el traslado de valor, usualmente a través de la tecnología. .

¿Algunos ejemplos de plataforma?

Las plataformas, hoy en día, están por todos lados. Internet y los dispositivos móviles han abierto las puertas a plataformas que antes no podían existir porque no había tecnología que las soportara, por ejemplo, Uber. Uber es una plataforma que conecta conductores con usuarios, y lo hace a través de las capacidades de interconexión y geoloacalización que poseen los móviles modernos.

El teléfono es otro ejemplo de plataforma, que une a personas que llaman y que reciben llamadas. Las tarjetas de crédito, unen consumidores con establecimientos. Facebook, une personas con personas. Los portales de bienes inmuebles unen compradores con vendedores. Los sitios de citas unen parejas. Un supermercado une compradores con productores. El iPhone o Andriod, unen programadores con usuarios de apps. Todas ellas, al unir los unos con los otros genera valor, y se queda con una pequeña (a veces no tanto) tajada.

Plataformas hay muchas, y continuarán a existir más. Muchos productos se han ido convirtiendo en plataformas gracias a las tecnologías de la información. Blockchain, y tecnologías similares, agregaran posibilidades  a la ecuación.

Haciendo la vida simple con rutinas simples

Por mucho tiempo asocié tener una rutina como algo aburrido, hecho para las personas que no buscan aventuras. Que la rutina mata relaciones, que la rutina envejece el cuerpo, etc.

Establecer rutinas es de las mejores cosas que puedes hacer para volverte una persona más eficiente. Hay una gran connotación cuando se habla de una rutina, pero cuando se quiere ser eficiente, tener un conjunto de rutinas es clave. Y más aun, un conjunto de rutinas bien pensado también puede hacernos más eficaces. La clave: que tu elijas tus rutinas.

Voy a ponerles un pequeño ejemplo. Por muchos años, yo tenía el problema de que olvidaba los cables de mi computador, o a veces incluso mi computador. Llegaba con un cliente, o a la casa, o a la oficina y sorpresa: faltaba un cable, un conector, o el mismo computador. Desde que mis amigos de Apple decidieron deshacerse del USB tradicional, la cantidad de dongles que necesito se duplicó. Hasta que lei un pequeño comentario sobre rutinas. Decidí comenzar por ahí.

Hice un checklist de cómo podía sacar y guardar mi computador sin olvidar nada. Salió un proceso simple: primero sacar el saquito donde guardo los cables. Sacar el cable de poder y conectar al computador. Luego sacar el cable del computador a la fuente de poder. Sacar los conectores. Finalmente sacar el computador y conectar todo. Al salir, de primero los cables al saquito, y por último el computador. Al inicio tenía la tendencia de querer sacar primero el computador (es más rápido) pero me obligué a primero sacar o guardar los cables. Desde entonces, no he dejado olvidado más.

A esta rutina base se han ido agregando pequeñas cosas. Por ejemplo, como el computador suele ser lo primero y lo último que hago al llegar o salir de un lugar, decidí agregar al checklist  una pregunta ¿debo llebar algo más? ¿me falta algo por hacer? Y esta me ha ayudado a no olivdar papeles, a cerciorarme que todo lo del día estuvo terminado y pareceidos.

Otra pequeña rutina de ejemplo. En los sitios de parqueo, era común que dejara olvidado el comprobante del parqueo en algún lado, o que lo perdiera. Instalé mi rutina de inmediatamente recibir el comprobante y guardarlo en mi bolsa izquierda de atrás. Desde que la rutina se instauró, el problema de los parqueos resuelto.

Y así, muchas rutinas han ido simplificando mis días. Por ejemplo, GTD (Getting Things Done) es una filosofía de cómo manejar tu pendientes por hacer. Yo hice mi propia versión de él, pero lo instauré en mi qué hacer diario como una pequeña rutina, que fue creciendo. Ahora me despreocupo de pendientes, porque sé que están almacenados, pero automaticé mi manera de trabajar, liberando capacidad de pensamiento para cosas más importantes.  Cómo todo en la vida: se require disciplina para crear el hábito, y al final, tu eres una colección de hábitos. Funda nuevos hábitos, comienza nuevas rutinas, y serás con el tiempo una nueva persona.

El indisciplinado deseo de más

 

Quiero más. Quiero tener más. Quiero saber más. Quiero conocer más. Quiero sentir más. Quiero entender más. Quiero vivir más. Quiero más salud. Quiero más…. Vivimos en una cultura que nos inculca que más es mejor. Siempre queremos más. Pero, ¿es saludable?

A ver, por pedazos. La ambición es importante. Muy importante. Me atrevo a decir que falta ambición en el mundo. Hay muchas metas, pero muchas veces chicas demás. La ambición sin cerca es lo peligroso.

En su libro Paradox of Choice (la paradoja de la elección), Barry Shwartz, (TED de Barry) nos habla de cómo la abrumadora cantidad de opciones que tenemos hoy disponibles puede abrumarnos. Piensa en esto. Necesitas un litro de leche. Vas al supermercado. En el encuentras que hay varios tipos de leche, y por cada tipo de leche hay marcas diferentes. Más aun, hay alternativas de leche: leche de soya, leche de almendras, etc. ¿Cómo la elijes? Depende. Pero es posible que tu tendencia sea la de comparar. Pero, por ejemplo, si hay 8 tipos de leche distintos, y hay 8 proveedores diferentes, tienes 64 comparaciones por hacer. Si haces una pequeña investigación, te tomará mucho tiempo. Si no la haces, elegirás una leche, que es posible no sea tu mejor opción.  La leche es algo trivial. Pero, ¿en cosas no triviales? El mismo reto puede aparecerte en cuánto a lugares dónde vivir, carrera que estudiar, pareja para vivir, dieta para seguir, etc.

Swhartz dice que hay dos tipos de personas, los maximizadores, y los satisfizidores. Los primeros buscan siempre lo mejor, y son los que usan las comparaciones, e invierten tiempo (valioso!) para elegir las cosas en su vida. Los satisfacedores, definen lo que necesitan, y la primera opción que encuentren que cumpla sus requerimientos, la elijen.  ¿Por qué es mejor ser un satisfacedor? Porque tendrás menos ansiedad. Las opciones no serán las que guíen tu decisión, sino una decisión previa, y más importante, no tendrás culpa de no elegir “lo mejor”.

Este deseo de maximizar, viene de un fondo más grande. Queremos más. No nos conformamos con suficiente. Si bien, antes de llegar a suficiente debemos querer más, si no definimos el suficiente viviremos esclavos de un horizonte que cada vez que nos acercamos a el se aleja. ¿Quieres mucho dinero? Bien, perfecto. ¿Cuánto? Pon un número. ¿Quieres viajar por el mundo? Genial, ¿cuántos viajes quieres hacer? ¿Quieres leer muchos libros? Excelente, ¿Cuántos al mes? Quieres estudiar mucho Adelante, ¿Cuántas maestrías? ¿Quieres ejercitarte? Estupendo, ¿cuánto a la semana?

Define tus límites, para que puedas disfrutar más de lo que consigues.

 

 

 

Esencialismo y decir que no

Hace unos días me topé con un libro muy interesante llamado Essentialism (esencialismo) que me trajo a la superficie de nuevo el concepto de “más es menos” que cíclicamente vuelve a mi radar. Pueden ver un resumen del libro, por el mismo autor, aquí.

El concepto es sencillo, hacer menos cosas, pero hacerlas mejor. En vez de decidir hacer un poquito de todo, hacer un montón de un poquito, pero hacerlo bien. Esto aplica tanto para los generalistas en tanto a los especialistas, porque un generalista para que tenga valor debe hacer suficientemente bien cada uno de las cosas que sabe.

El darnos permiso de decir que no, de dejar de decir que sí a todo, y a todos, nos abre la puerta para decir que sí a las cosas que realmente interesan. Si nosotros no priorizamos nuestra vida, alguien (o alguienes) lo harán por nosotros, y ¿creen que estaremos primero en sus agendas?

Aprender a decir que no, no es sencillo. Estamos culturalmente condicionados, especialmente los latinoamericanos, a decir que sí. Decir que no, puede verse como rudo, como poco amigable y como falto de trabajo en equipo. Pero para hacer cosas grandes ES NECESARIO DECIRLE QUE NO A COSAS PEQUEÑAS. Cada día aparecen cosas pequeñas que ameritan nuestra atención.

Pero, antes que nada, debemos nosotros mismos aprender a decirnos que no. Debemos comprender que tenemos limitaciones, y actuar acorde. La mayor limitación que tenemos es el tiempo. No tenemos tiempo para todo. Y no es decirnos que no tan sólo a algunas cosas que creamos triviales, no a cosas que consideramos importantes, pero que no consideramos tan importantes como las vitales. Es que no hay tiempo para más.

Warren Buffet decía que “”La diferencia entre las personas de éxito y los demás es que la gente realmente exitosa dice que no a casi todo”. En otro ocasión, aconsejaba: “No puedes mantener el control de tu tiempo sin decir que no. No debes dejar que la gente anteponga su orden del día a tu vida”.

Pero para decir no, debes tener antes metas bien definidas, que serán las que pongan el orden de tu vida, de tu día. Cuando tengas objetivos que NECESITAS (porque los elegiste) conseguir, comenzarás a decir que no con más facilidad.

Una vez te aprendas a decir que no a ti, es momento de comenzar a decir que no a los demás. Con tacto. Con práctica. No es cuestión de ser agresivos. La idea no es ser bruscos. Es comunicarle a la gente que tienes el tiempo contado, que si hacen uso de tu tiempo, hay algo en el mundo que no existirá porque no lo estás haciendo.

Di que no, para poder decir que sí a lo que valoras.

 

 

 

 

Spanish Synonyms Finder for Alfred

I installed Alfred yesterday and bought the power pack to be able to use the workflows feature. I started playing with it and found out a piece of functionality that I couldn’t find: a Spanish Thesaurus. For English, I found one quickly. However, for Spanish, I was unable to find any, so I decided to build one myself.

My strategy to accomplish this:

  • Find out how to use JS (and NodeJS) inside Alfred.
  • Find a service that provides an API for Spanish (surprisingly there is none, or I couldn’t find one).
  • As there was no API, I’d have to do some web scrapping. I found an excellent page to do so https://www.sinonimosonline.com/, and I hope I am not transgressing any law by doing so. If so, please let me know…

My pseudo code looks like this:

  • Get the {query} to be searched for
  • Request the URL with the {query}
  • Parse the response
  • Get the results in an array
  • Send that to Alfred for display.

I found alfy a nice library that facilitates the creation of Alfred workflows with JS. and based my efforts from there. The documentation is straightforward on how to use it. Before alfy I used axios to make the request but moved back to alfy to reduce dependency.

The final product looks like this:

Is very simple to use. You call Alfred and then type sps (Spanish Synonym). Then you write the word you are looking for, and a series of synonyms appear. You can enter in any of them, and it will take you to the sinonimosenlinea.com page. You can type shift to see a previous as well.

The code is here: https://github.com/sindresorhus/alfy)
The packal site here: http://www.packal.org/workflow/spanish-synonyms

My first open source contribution for a while. Hope someone finds it useful.